みなさん、こんにちは！
今回も古典に学ぼう第2回目です！
第1回目はこちらです↓↓読んでいない方は是非読んでくださいね！
今回は、近代マネジメント編（1930年～1960年）です。
そこで取り上げたいのが、イゴール・アンゾフ
現代社会で述べられている経営戦略論の始まりを作った人です。
よかったら、最後までよんでくださいね！
アンゾフが提唱したものをまとめるとこんな感じ
アンゾフは、主に４つのことについて、述べた最初の人です。それが上記の表の項目です。
そして、右のセルが後の時代でアンゾフが提唱させたものを昇華させ提唱されたもの。
一度は聞いたことある内容ですよね！すげーなアンゾフ＼(^o^)／
①３Sモデル
アンゾフは、軍事用語であった「戦略」という言葉を使って、「市場における競争」という概念を持ち込んだ人です。
そのうえで、彼は企業における意思決定の対象を３種類に分けました。それが、3Sモデルです。
３Sとは、次の３つのことばの頭文字をとって３Sになります。
・戦略（Strategy)
・組織（Structure)
・システム（Systems)
⇒のちに、ピーターズとウォーターマンによって、拡大、詳細化されて７Sモデルというものが提唱されます。
「エクセレント・カンパニー」という大ヒット著書の中で、超優良企業の特徴をまとめたもので、その中の成功要因として７つの要因があるとしてまとめられています。
この辺はいつか記事にしたいと思います。
経営者は３つの対象に対して意思決定を求められると提唱したが、トップ・マネジメントの責務は、戦略的意思決定だとし、経営戦略を「現在と未来をつなぐ方針」であるとしました。
この考え方は、ギャップ分析としても語られ、今なお実施されている分析だと思いす。
ギャップ分析
未来の自社の姿と自社の現在地を明確化し、そのギャップを埋めるという考え方
②企業戦略
当時は、企業が複数の事業を持つことが一般的になってきました。
そこで、アンゾフは経営戦略として以下のふたつを分けました。
事業戦略：各事業の方針を決めること
企業戦略：事業全体を管理・統合する
この企業戦略とは、いわゆる事業ポートフォリオ管理です。
企業の成長のベクトルを定めて、事業ポートフォリオ管理を行うことです。
また、アンゾフは、事業の多角化についても触れていますが、それについては、④にて書いていきます。
③競争力の源泉
アンゾフは競争における基本的な考え方を述べています。
「競争に勝つにはコアとなる強みがなくてはならない」
これは後に、ハメル、プラハートによるコア・コンピタンス論そのものであります。
また、バーニーが広めたResorce-Based View（RBV)の一部でもありました。
僕は会計士試験の際に、経営学で受験しました。
コア・コンピタンスという言葉は必死に覚えましたね（笑）
このブログを読んでいる人で会計士試験、経営学受験の人がいたら、是非覚えていただきたい単語の一つです。笑
④多角化戦略
事業ポートフォリア管理が主流の時代で、アンゾフは多角化戦略を成功させるために、４つの戦略的要素が必要だと述べました。
①製品・市場分野（ドメイン）と自社能力の明確化
②競争環境の特性理解
③シナジーの追求
④成長のベクトルの決定
一言で言えば、
しっかりと自社がいる市場と自社の製品を理解し、 そこへのアプローチ方法をしっかりと考えることが必要だということです。
②については、マイケル・ポーターなどが後に、発展させてのべています。
③なんて、会社で働いているとよく聞く単語ですよね。シナジーの追求をのべたのもアンゾフです。
アンゾフが全ての始まりなんどと改めて思いました。
次に、
アンゾフが開発したアンゾフマトリックスと後に発展した成長シェアマトリックスに着いて書きたいと思います。
企業戦略を考えるための経営戦略ツール
アンゾフマトリックス
これは、個別の事業戦略ではなく、企業全体としてどの方向にもっていくのかを考えるときに役に立ちます。
製品が既存事業と同じものなのか、ミッション（顧客ニーズのどんなニーズに答えるのか）は同じなのかを考える必要があるとしています。
なお、ミッションは後に、「市場」「顧客」などと読み替えられています。
①市場浸透戦略：既存の市場（顧客）を相手に既存の製品で戦う
②市場開拓戦略：既存の製品を新しい市場（顧客）に売り込む
③製品開発戦略：既存の市場（顧客）に新しい製品を開発し売る
④多角化戦略：新しい市場（顧客）に新しい製品を開発し、投入する
これらを分析した上、既存事業とのシナジーが最大限となる事業戦略を実行しようとアンゾフは述べています。
これを資金の流れ（＝投資）の観点から分析したのが成長シェアマトリックスになります。
成長シェアマトリックス
これは１９６９年にボストン・コンサルティング・グループが開発した最大の経営戦略ツールといわれています。
各事業を市場で締めているシェアとその市場の成長率で分析するというものです。それに加えて、その事業に投資をすべきかを説明できる点が非常に優れているツールとなっているのです。
これを見たときに各事業が取りうる事業方針と投資方針が決まります。
一つづつ見ていきます。
①シェアが高い、市場成長率も高い：スター
スターは、まさに現時点で育てるべき事業となります。
しかし、市場の成長スピードに追いつくために投資が必要な事業になります。
お金は食うけれども、将来の金のなる木になるためにも、今力をいれるべき事業と言えます。
②シェアが高い、市場の成長率が低い：金のなる木
これは、市場が成熟しているため、ライバル企業も多くないため、投資は基本的に少なくていい事業であるが、シェアが高いためお金はバカバカと生み出してくれる事業になります。
会社は、この金のなる木を多く育て、持つことが事業の安定性を生むと思われます。
僕にもください。金のなる木(´°̥̥̥̥̥̥̥̥ω°̥̥̥̥̥̥̥̥｀)
③シェアが低い、市場の成長率が高い：問題児
問題児は、次世代のスター候補です。シェアさえ取れれば、スターになりうる可能性をもった事業です。
しかし、なんでもかんでもお金をつぎ込んでも次に紹介する負け犬になる可能性もあります。
したがって、ある程度判断をもって投資をすべきかを検討をする必要がある事業といえます。
④シェアが低い。市場の成長率も低い：負け犬
これは言わずもがなですよね。縮小している市場においては、投資をする意味はないですから。すぐさま撤退をして、余分な資金を使わないようにするのが重要です。
以上のように、アンゾフマトリックスと成長シェアマトリックスをご紹介しました。
アンゾフマトリックスも製品をどのように売ってシェアを取るか？という分析に優れていて、そのあとにどのような投資計画を行うかの分析するのに、成長シェアマトリックスを使うのがいいような気がしました。
まとめ
いかがでしたでしょうか。アンゾフ。
本当に、近頃言葉にするような経営学の単語の生みの親であるということが勉強になりました。
過去から学ぶことはたくさんあるし、それを現代版にアレンジさせ、より思考を一段回すすめることでイノベーションが起こると思いました。
また、どこかで経営学の古典について取り上げたいと思います！
本日も最後まで読んでいただきありがとうございます！
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